Este texto foi retirado de um capítulo do livro Venda Recorrente: um método de vendas prático para sobreviver à indústria 4.0, por Adriano Brero Lopes
Ao conversar com o vice-presidente de vendas de uma empresa, ele me disse algo mais ou menos assim:
“O problema está nos meus gerentes comerciais. Eles não sabem como gerir suas equipes e acabam tendo que vender no lugar de seus representantes. Sempre estão correndo de um lado para o outro, e o resultado às vezes não aparece.”
Dias após essa conversa, sentei com alguns gerentes para entender, ao ver deles, quais oportunidades de vendas existiam na empresa. Ouvi coisas do tipo:
“A empresa mantém esses representantes antigos que não se comprometem com as metas de vendas da empresa. Os contratos de representação são muito antigos, eu não tenho o que fazer.”
Quando saí a campo com alguns representantes, ouvi coisas, como:
“Está muito difícil vender, mal ganho para visitar todos os clientes da minha carteira. Quando comecei aqui na empresa, nossos produtos eram solicitados pelos clientes, a qualidade era diferenciada. Hoje existem pelo menos 15 produtos praticamente iguais, e a concorrência é muito mais agressiva nos preços.”
Uma das coisas que mais gosto no trabalho de consultoria é o poder de conhecer vários pontos de vista dentro de uma mesma empresa.
A primeira imagem é formada ao conversar em nível estratégico, com um presidente, vice-presidente ou diretor comercial. Geralmente têm uma visão ampla, pouco apegada a detalhes e convicta sobre a simplicidade do que esperam de suas equipes de vendas.
Ao conversar com gerentes ou coordenadores, em nível tático, percebo que, na maioria das vezes, eles até entendem a visão do nível estratégico, mas se deparam com detalhes no dia a dia que nem sempre são conhecidos pelo alto escalão.
Em um terceiro momento, quando saio para fazer rota com vendedores, sempre aparecem novos desafios e muitas oportunidades, que normalmente não surgem nas conversas com os níveis de cima.
É comum que cada um desses três níveis hierárquicos tenha na ponta da língua o que os outros dois deveriam fazer de diferente para a empresa vender mais.
Você consegue perceber esses diferentes pontos de vistas em sua empresa?
Ao meu ver, o melhor ponto para se começar a implementar mudanças é o nível tático, de média gestão.
Por nível tático entenda a definição de indicadores de performance das equipes comerciais. É o que também chamo de indicadores de meio, pois apontam com maior precisão as oportunidades de melhoria nos indicadores “fim”, que são normalmente acompanhados por qualquer empresa, como faturamento ou margem de contribuição. Essas métricas também são muito importantes para demonstrar o nível de engajamento do cliente com a sua empresa, além de estabelecer uma melhor relação entre os indicadores de vendas com as ações realizadas pela equipe comercial. É a diferença entre eficiência e eficácia.
Essa também é uma forma muito interessante para se iniciar um diagnóstico na área comercial de uma empresa, com a simples pergunta:
“quais são os indicadores que os gerentes de vendas acompanham?”
Certa vez fiquei muito impressionado com uma empresa. Como de costume, no início de um projeto, fui conhecer as métricas que já eram acompanhadas pelos diretores e gestores comercias. Eu já havia passado por inúmeras empresas de alta tecnologia, empresas multinacionais, com executivos renomados e com modelos de gestão muito sofisticados e eficazes. Minha régua não era baixa. Nesse caso, tratava-se de uma empresa nacional, do sudoeste do estado do Paraná e com gestão familiar. Confesso que minha expectativa não era muito alta. Ao conhecer aquele sofisticado modelo de gestão, com métricas muito inteligentes, campanhas gerenciais com ponderação de indicadores segundo sua importância e atualização de DRE por operação, em tempo real, fiquei bastante surpreso.
Esse é o Grupo Cantu, onde tive a oportunidade de trabalhar alguns meses junto de seus sócios-diretores, Jeferson e Peterson Cantu.
Poucos indicadores de meio irão sugerir que a empresa tem baixa maturidade comercial. Muitos indicadores, com a segurança de que são confiáveis e de que geram ações concretas após sua apuração, darão indícios de alta maturidade.
Essa experiência me ensinou que alguns segmentos são mais “duros” que outros. Nesses casos, ainda mais do que em outros, apenas empresas que investem constantemente em seu modelo de gestão comercial conseguem prosperar. O mercado de frutas, verduras e legumes, na Cantu, foi uma grande escola sobre Vendas Recorrentes.
Quando você tem e acompanha diversos indicadores de meio, como nesse caso, logo surgem demandas de nível estratégico e operacional.
O motivo de esse ser o meu ponto de partida favorito é bastante simples. Pense comigo. Começar com treinamentos para equipe de vendas, antes de definir os indicadores de performance, não é muito produtivo, pois não será possível acompanhar a evolução sobre aquilo que está sendo orientado.
Por outro lado, iniciar com definições estratégicas antes de definir os indicadores comerciais de meio pode gerar decisões desconexas da realidade.
Veja um exemplo prático, que presencio com bastante frequência em empresas que não têm uma base confiável de indicadores de meio.
A empresa encontra-se em um momento de aumento de portfólio de produtos. Logo, definimos novos indicadores de meio, como itens por cliente, famílias de produto por cliente, média de meses com positivação, com análises por item e família e muitos outros. Vamos abordar esse tema com detalhes em toda a Parte III deste livro. Após a definição desses indicadores, que são de fundamental importância para uma boa gestão do mix, surgem algumas observações e necessidades de ações em cada um dos níveis hierárquicos da área comercial:
Mesmo parecendo que as definições estratégicas eram óbvias, começar pela definição e mensuração dos novos indicadores de meio irá gerar um histórico de referência.
Quando a empresa fizer os ajustes de canais de vendas e mix de produtos, ficará mais fácil acompanhar a eficácia dessas ações estratégicas.
Se você tiver à sua disposição dados históricos confiáveis, poderá fazer uma análise retroativa e avançar para as definições estratégicas com maior velocidade.
Em resumo, para uma empresa vender mais, geralmente serão necessárias ações nos três níveis hierárquicos, porém o melhor para se iniciar as mudanças é o nível de média gestão.
Com métricas eficientes, será possível justificar mudanças estratégicas com mais clareza, além de otimizar qualquer orientação ou mudanças em nível operacional.
Certamente a sua empresa não precisa de softwares sofisticados ou grandes investimentos para conseguir dar um passo a mais na definição e gestão dos seus indicadores. Se a sua empresa tem um sistema convencional de faturamento (ERP), é provável que já tenha inúmeros dados que poderão se tornar informações estratégicas para gestão de suas vendas. Com a leitura dos próximos capítulos, uma enxurrada de ideias irá passar por sua mente. Anote todas elas. Se você conseguir implementar e acompanhar um novo indicador que seja, tenho certeza que você já estará em um patamar comercial acima do que está neste momento.
Você encontra mais sobre este conteúdo sobre gestão de vendas no livro Venda Recorrente, disponível nas melhores livrarias do Brasil.
